/ 01 /
控貨
海瀾之家擁有5500家左右直營、類直營門店，與高瓴早前收購的百麗類似，百麗旗下2萬多家店鋪都為直營店。兩者都控貨。
海瀾之家類直營門店，是與加盟商采用委托代銷模式，即海瀾之家擁有商品所有權(quán)（貨權(quán)），加盟商不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險，門店經(jīng)營由海瀾之家負(fù)責(zé)。
所以，海瀾之家可以及時組貨、提供商品滿足消費需求。
在大數(shù)據(jù)時代，不管是阿里的新零售，還是騰訊的智慧零售，兩者要做的其實是同一件事情。提升線上線下數(shù)據(jù)獲取、分析、運營能力，形成更精準(zhǔn)消費者“用戶畫像”，基于此進行數(shù)字化重構(gòu)線下業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)造出更好的成本效率價值，最終實現(xiàn)既有線上線下流量的更好變現(xiàn)。
但這一業(yè)務(wù)邏輯中，需要有幾個支撐基礎(chǔ)。首要的就是控貨。
舉個簡單例子，現(xiàn)在你知道消費者是誰，什么樣收入水平、怎樣的購買力、什么樣的喜好、一般什么時點購物等等。但若無法控貨，及時提供商品、組貨去滿足消費者需求，“用戶畫像”又有什么意義？騰訊、阿里又怎么能更好將線上流量在線下進行變現(xiàn)呢？
騰訊入股的海瀾之家，高瓴收購的百麗，都是控貨的。未來他們需要加強的則是，提升數(shù)字化能力（通過技術(shù)打通線上線下會員、商品、支付），流量數(shù)據(jù)（線上流量）導(dǎo)入，以及整合一個上游產(chǎn)業(yè)鏈開放供貨平臺。
阿里巴巴呢，當(dāng)下以銀泰為基礎(chǔ)的百貨新零售業(yè)務(wù)線，算是其所有新零售業(yè)務(wù)線中，發(fā)展最為緩慢的一條業(yè)務(wù)線。
本質(zhì)性的問題就在于無法控貨，銀泰等中國絕大部分百貨零售商都是控不了貨的，貨權(quán)都在服裝品牌商，或加盟商手里。
所以，這對于騰訊等而言，算是一個“突破口”。
當(dāng)下市場，能控貨的服裝品牌其實也不多，大部分的服裝品牌都采取加盟模式，很多貨權(quán)都在加盟商手中。因此，整合難度相對會比較高。
/ 02 /
產(chǎn)業(yè)鏈供貨平臺
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為海瀾之家未來會打造一個上游供應(yīng)鏈平臺，可能會類似于小米的模式。通過投資等手段，整合工廠、供應(yīng)商，及其他百貨細(xì)分品類市場品牌等等，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下，多品類快速組貨、供貨能力，不僅供貨海瀾之家既有線下門店，也供貨微信等線上流量平臺。
海瀾之家的價值則在于，其線下的5500多家左右門店，都為獨立流量平臺，大多為街邊店。
所以，其擁有較大采購量基礎(chǔ)，以及線下流量基礎(chǔ)。是當(dāng)下市場環(huán)境下，擁有上游整合能力的相對較好的標(biāo)的。以這個“存量”、體量為基礎(chǔ)，未來，海瀾之家理論上也可以像小米那樣，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動跨界、跨品類經(jīng)營。從經(jīng)營“貨”變成經(jīng)營“人”。
騰訊的技術(shù)、線上流量與海瀾之家的線下流量、供應(yīng)鏈可以整合成一個產(chǎn)品包，對外輸出。
/ 03 /
試驗風(fēng)險相對小
整體來看，服裝品類由于產(chǎn)業(yè)鏈很長、非標(biāo)、能影響終端銷售的環(huán)節(jié)因素太多，導(dǎo)致這個市場不易掌控，整個市場的集中度都不高（除了個別功能性需求的細(xì)分品類市場），無法像家電、3C等標(biāo)品市場那樣，形成較高的市場集中度。
舉個簡單例子，制作成一件成衣，需要經(jīng)過棉花種植、采摘、軋花、紡紗、面料開發(fā)設(shè)計、織布、染色、服裝設(shè)計、打板、縫制、印花、后整理等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要獨立工廠，或者獨立車間來完成。而能直接影響當(dāng)季市場流行的環(huán)節(jié)又眾多，制衣階段的服裝設(shè)計、打板、縫制能影響市場銷售，面料開發(fā)、織布、染色、紡紗也能直接影響到當(dāng)季銷售。
甚至，在原料種植端都能對成衣市場銷售產(chǎn)生影響。比如埃及長絨棉跟新疆長絨棉是兩個概念上的產(chǎn)品，許多消費者是有認(rèn)知的。
所以，要控貨、整合這個市場，也沒那么容易?？夭缓?，就是控出一堆庫存來。
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，騰訊選擇海瀾之家，是選擇了一個相對風(fēng)險較小的領(lǐng)域進行試驗。
海瀾之家當(dāng)下主要經(jīng)營男裝，男裝的應(yīng)季變化相對較慢，今年新款賣不完，明年還可以接著賣，可以不用大幅折價清庫存。女裝則不大可能，今年沒賣完，明年就會“過時”，處理不好，是以斤，而不是以件為單位來清理庫存的。
而正是因為男裝應(yīng)季變化相對較慢，男裝的用戶忠誠度相對女裝也更高。商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對女裝更高，市場集中度也相對表現(xiàn)更好，相對更容易形成規(guī)模門檻，及對上游產(chǎn)業(yè)鏈進行數(shù)字化整合。更好實現(xiàn)“所見即所得”。
因此，若要在服裝品類進行數(shù)字化試驗，男裝，乃至百麗的鞋品領(lǐng)域，是風(fēng)險相對較小的試驗領(lǐng)域。
/ 04 /
目標(biāo)用戶寬年齡帶
海瀾之家與百麗的另一大相似點，在于目標(biāo)用戶群的寬年齡帶。
海瀾之家的目標(biāo)用戶可以從20歲跨越到45歲。百麗的多品牌矩陣所能覆蓋的用戶年齡帶也非常寬。
寬年齡帶有什么好處？
獲客成本低，易做大。若形成品牌忠誠度，可以長周期經(jīng)營一個用戶，商品供貨、跨界經(jīng)營、“數(shù)字化管理”。
舉簡單幾個例子。
比如，屈臣氏近期發(fā)展所面臨的問題，從宏觀面看，可能是目標(biāo)年輕用戶群的數(shù)量減少造成。屈臣氏供應(yīng)的美妝等商品，主要目標(biāo)客群是年輕女性用戶。30歲之前的女性“水嫩水嫩”的，用什么牌子化妝品都可以，屈臣氏所供應(yīng)的更便宜的、小清晰的化妝品是有市場的。
但用戶一過30歲，將不得不“尋求專業(yè)”，大部分都會轉(zhuǎn)向使用更專業(yè)的化妝品品牌，比如雅詩蘭黛等等，這部分人群進入職場也有一定時間，購買力上來了。她們愿意為更好的專業(yè)性支付更多金錢。進而造成屈臣氏無法延續(xù)對這一批用戶的需求滿足。
而根據(jù)第六次全國人口普查（2010年），2010年時，中國15-19歲女性人口數(shù)，相比20-24歲女性人口數(shù)，減少了15419661人，減少幅度24%。在一二線城市，減少幅度更大，比如北京減少幅度近60%。而10-14歲女性人口數(shù)相比15-19歲女性人口數(shù)，還在持續(xù)減少。
所以，對于屈臣氏而言，其過去所覆蓋的主要用戶群的市場總盤在大幅減少。
還比如美邦，美邦當(dāng)下的主要消費群體是學(xué)生群體，但問題在于，當(dāng)“學(xué)生”進入職場后，這部分消費者大多也流失了，美邦還沒有辦法更好延續(xù)“用戶需求”。
更極端的例子是母嬰用品。從全球范圍來看，母嬰用品中，沒有培育出一家特別大型的企業(yè)。根本原因在于，該品類市場獲得一個用戶后，只能做幾年生意，過了幾年，用戶就再沒有需求。所以，母嬰用品企業(yè)的發(fā)展就是在不斷尋找新的用戶，獲客成本很高，所賺利潤可能大部分都會被“渠道”吃掉。
換言之，數(shù)字化就是通過數(shù)據(jù)經(jīng)營、運營一個用戶的“需求周期”，而那些能覆蓋更長時間用戶需求的品類、企業(yè)，進行數(shù)字化改革所能得到的價值回報與成功機率也是最高的。
