“5年投入100億元，再造一個雅戈爾”，這是雅戈爾董事長李如成在2016年寧波國際服裝節(jié)時喊出的口號。近日，雅戈爾頻頻出售旗下金融資產(chǎn)，被業(yè)內(nèi)認為是加快回歸主業(yè)的信號。李如成近期公開對媒體表示，智能制造和智慧營銷等新零售布局是雅戈爾破局的主要手段。然而由于雅戈爾的門店近六成開在商場里，很難實現(xiàn)線上線下同款同價，打通全渠道，因此終端對于雅戈爾新零售的體驗并不明顯。
另外，《中國經(jīng)營報》記者了解到，由于主品牌老化問題較為嚴重，消費人群相對固化，拉新能力較弱，而旗下面向年輕人的品牌GY以及新品牌漢麻世家對于服裝業(yè)務的收益尚未顯現(xiàn)，而雅戈爾服裝業(yè)務業(yè)績中很大一部分來源于單位團購。
服裝零售專家李政隆向《中國經(jīng)營報》記者表示，像雅戈爾、報喜鳥這樣不缺錢、不缺資源的老牌男裝企業(yè)品牌要想跟上新零售時代的步伐，需要將自身的角色從服裝生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉b零售商，從渠道到管理進行一系列的變革。
主業(yè)與副業(yè)的博弈
11月20日晚間，雅戈爾發(fā)布公告稱，11月16日~20日，公司出售創(chuàng)業(yè)軟件股份223.83萬股，預計獲利3013.82萬元(未審計)，占2017年度經(jīng)審計凈利潤的10.16%。除此次拋售創(chuàng)業(yè)軟件股份之外，雅戈爾此前已多次拋售旗下金融資產(chǎn)，通過出售上市公司股票及其權(quán)益類資產(chǎn)獲取投資收益。
根據(jù)雅戈爾11月15日發(fā)布的公告，2018年9月7日至11月15日，公司處置金融資產(chǎn)的交易金額合計14.22億元，凈利潤4945.45萬元，占2017年度經(jīng)審計凈利潤的16.67%。
對于頻繁出售資產(chǎn)的用意及資金安排，雅戈爾方面回復稱，金融資產(chǎn)的出售所得也仍將用于投資板塊。
在鞋服行業(yè)獨立觀察人士馬崗看來，雅戈爾出售金融資產(chǎn)與其“回歸主業(yè)”的計劃有關聯(lián)，但出售資產(chǎn)并不等于回歸主業(yè)。從雅戈爾的服裝業(yè)績表現(xiàn)來看，回歸主業(yè)的目標仍沒有實現(xiàn)。根據(jù)年報顯示，2017年雅戈爾服裝業(yè)務營收48.91億元，占總營收的48.97%。而2016年雅戈爾服裝營收為42.74億元，占比僅為28%。
在雅戈爾的官網(wǎng)上，雅戈爾是擁有紡織、服裝、地產(chǎn)、貿(mào)易、投資等五大業(yè)務板塊的綜合性企業(yè)，從上世紀90年代起進入房地產(chǎn)市場開發(fā)領域及專業(yè)化金融投資領域。但對于以服裝起家的雅戈爾，在發(fā)展地產(chǎn)和金融業(yè)務的過程中，服裝業(yè)務被“邊緣化”，近10年停滯不前。
用李如成的話說，“外面的世界很精彩，各種產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，雅戈爾也擋不住誘惑，開始對房地產(chǎn)進行開發(fā)，參與金融投資，給資本成長帶來了幫助，但也給品牌帶來了很多制約”。2007年《商業(yè)周刊》在一篇報道中對雅戈爾評價道，“除股票與地產(chǎn)投資業(yè)務外，雅戈爾的其他業(yè)務都已變得無足輕重?！崩钊绯稍诮诘囊粋€訪談中表示，這一評價對他的刺激很大，于是從2012年起計劃回歸主業(yè)，希望通過智能制造、智慧營銷等手段破局。
不過記者注意到，在雅戈爾宣布拋售創(chuàng)業(yè)科技股份后，11月26日雅戈爾發(fā)布公告稱，全資子公司寧波鉑筑置業(yè)以近11億元的價格競得寧波市一宗宅地使用權(quán)?！靶袆儆谘?，雅戈爾一邊高喊回歸主業(yè)，但另一邊卻還在繼續(xù)拿地、投資金融，這些都不是回歸主業(yè)的行為。”馬崗評論道。
由于投資業(yè)務波動劇烈，加上回歸主業(yè)收效甚微，雅戈爾為了掩飾投資損失甚至還曾玩起“會計魔術(shù)”。今年1月末，雅戈爾發(fā)布2017年業(yè)績快報，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下滑90.36%，業(yè)績下滑的原因是由于所投資的港股中信股份減值，影響金額為33.08億元。
但2018年4月，雅戈爾宣布公司業(yè)績“仆而復起”，預計2018年第一季度實現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤與上年同期相比將增加約86.80億元，同比增長687.95%左右。而實現(xiàn)這一“逆襲”的手段卻是將中信股份的會計核算方法由可供出售金融資產(chǎn)變更為長期股權(quán)投資。
這一手段引起了監(jiān)管部門的注意，上交所向雅戈爾發(fā)出監(jiān)管工作函，問詢會計核算方法變更是否符合會計準則規(guī)定。最終雅戈爾在收到工作函的兩天內(nèi)取消了會計核算方法變更。
品牌老化嚴重
“雅戈爾是英文‘青春’的音譯，如今雅戈爾客戶都是老齡群體，品牌不再年輕，請問雅戈爾如何解決這個問題?”在上交所互動平臺上，有投資者向雅戈爾提出了這樣的疑問。對此，雅戈爾方面回復稱，“智能門店、智能營銷、智能工廠正致力于解決這一顧慮?！?/span>
湖北武漢一名代理過多個商務男裝品牌的經(jīng)銷商熊茂立(化名)告訴記者，雅戈爾轉(zhuǎn)型做地產(chǎn)和金融之后，在商場里的知名度下降了不少，加上品牌老化較嚴重，30歲以下的年輕顧客基本不太會去雅戈爾，消費能力較高的會去買大牌潮服，而大眾消費者更愿意購買優(yōu)衣庫這種快消時裝，目前雅戈爾的主要業(yè)績很多是單位團購，以企業(yè)消費居多。
雅戈爾2017年年報顯示，雅戈爾集團服裝板塊下有主品牌 YOUNGOR(雅戈爾)、美式休閑男裝品牌Hart Schaffner Marx(哈特馬克斯)、以漢麻纖維為原材料，目標消費群體年齡為30歲~50歲的HANP(漢麻世家)、年輕時尚男裝品牌 GY以及高端商務服飾品牌MAYOR(市長)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)橫跨中高端。
其中，主品牌YOUNGOR仍是營收主力，高端男裝MAYOR增長233.66%，但年輕時尚品牌GY呈倒退趨勢，三季報業(yè)績同比下滑71.37%，毛利率呈負增長，并且2017年自營網(wǎng)點從41家減少到18家，商場網(wǎng)點從171家減少到59家。
根據(jù)馬崗的觀察，雅戈爾旗下面向年輕人的品牌GY以及新品牌漢麻世家的市場效果并不太好，原因一是男裝行業(yè)發(fā)展的景氣度下降，二是因為前期投入較多，現(xiàn)在還處于培育的周期，收益尚未顯現(xiàn)。
“但推出新品牌并不能解決其主品牌YOUNGOR自身的老化問題。”馬崗分析稱，YOUNGOR消費人群固化，同時其他的一些國際品牌又搶走一部分原有客戶?！昂秃懼也灰粯?，YOUNGOR本身定位高端，出于穩(wěn)固原有消費群體的考慮，對品牌的改動傾向于謹小慎微，不會輕易對原有品牌進行較大改動。而這種顧慮正是幾乎大部分國內(nèi)中高端男裝所面臨的困境。”
招商證券在一份研報中指出，大眾休閑男裝品牌正朝風格年輕化、潮流化調(diào)整，休閑化趨勢明顯，同時品質(zhì)感提升，價格體系趨于合理。以海瀾之家為例，海瀾之家早先品牌風格偏成熟，自2016年起海瀾之家逐步調(diào)整產(chǎn)品風格，從成熟商務男裝風格向簡約、年輕、時尚的商務休閑轉(zhuǎn)變，品牌代言人也從杜淳更換為林更新，產(chǎn)品風格調(diào)整后，產(chǎn)品適銷度提升，2017年第四季度售罄率達到了70%以上。
至于李如成所說“線上線下結(jié)合起來”的新零售、全渠道破局手段，在終端門店體現(xiàn)得并不明顯。記者來到通州萬達一家雅戈爾店發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)正在進行“全場一件6折，兩件5折”的促銷活動。店員介紹道，雅戈爾線上和線下是兩個獨立的渠道，網(wǎng)上和實體店的貨品層次鮮明，“店里打折的都是2018年的新款，但線上打折的百分之百是老款!”
在被問及為什么不能像其他一些品牌一樣線上下單、線下試穿提貨時，店員解釋道，“如果同樣的貨品在店里賣800元，在網(wǎng)上賣得更便宜，就沒有辦法做銷售了。商場和廠家簽合同時也有約定，不可能允許廠家通過這種方式躲過商場的扣點的?！?/span>
雅戈爾方面稱，由于企業(yè)98%以上的渠道都是自營，線下門店物業(yè)以自持居多，所以在向新零售轉(zhuǎn)型中擁有自主權(quán)，不會受到落地難、渠道融合難等困擾。
馬崗告訴記者，從外界的感受來看，雅戈爾的新零售特點不夠明顯?！靶铝闶垡馕吨碳腋鶕?jù)會員的特點，提供更多的增值服務，增強消費者的消費意愿，打通會員全鏈路的購物渠道，但雅戈爾還未做到讓消費者感覺到是一家新零售企業(yè)?！?/span>
另外，根據(jù)雅戈爾年報顯示，2017年雅戈爾服裝業(yè)務線上銷售的營業(yè)收入為17079.4萬元，營收占比不到4%，而2016年線上銷售的營收占比僅為3%?！靶铝闶劢o服裝業(yè)務帶來多大的貢獻也同樣存疑?！? 馬崗說道。
本土男裝企業(yè)困局
“像雅戈爾、報喜鳥這樣的老牌男裝企業(yè)，有能力投資去房地產(chǎn)，它們不缺資金、不缺資源，最大的問題就是管理能力不夠?！? 李政隆在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示。
通過對服裝行業(yè)長期的觀察，李政隆發(fā)現(xiàn)，這些發(fā)展遇到困難的老牌企業(yè)最早大多從服裝生產(chǎn)起家，所以很多時候會從生產(chǎn)的角度去考慮企業(yè)的發(fā)展。“但服裝生產(chǎn)和服裝零售其實是兩個不同的時代，現(xiàn)在這些企業(yè)最需要做的是從服裝生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成服裝零售商，敏銳地抓住顧客的需求，更好地滿足顧客的需求，同時降低成本、擴大銷售，擴大利潤。”
報喜鳥一名成都的商場店長胡建霞(化名)向記者，“國內(nèi)男裝兩級分化嚴重，高檔和平價品牌都有很明顯的消費人群，處于中間地帶的、標榜中高端的男裝反而高不成低不就，處于非常尷尬的境地，這種狀況在非一線城市體現(xiàn)得更為明顯?！?/span>
李政隆認為，對于市場變化不敏感是本土老牌男裝企業(yè)面臨的共同問題?！艾F(xiàn)在人們對于正式嚴肅著裝的需求量在下降，休閑潮流的趨勢已經(jīng)存在了六七年了，不能將堅守某種風格作為借口。畢竟做生意不能舍本逐末，選擇了一個比較小的一個細分品類，企業(yè)效益不好，那就說明是市場判斷失誤?！?/span>
那么對于老牌男裝企業(yè)，轉(zhuǎn)型的難點在哪?李政隆告訴記者，老牌企業(yè)要想跟上新零售時代的步伐，需要做的是一系列的變革。渠道要改變、門店的出貨品類風格、SKU數(shù)量這些都要調(diào)整。還有引入信息系統(tǒng)、針對門店進行培訓、調(diào)整門店內(nèi)部的作業(yè)流程、提高管理能力……“但關鍵還在領導者，如果領導不認為這些東西很重要，企業(yè)的變革很難實現(xiàn)?！?/span>
