從2008年由五個(gè)人組成的電商部門(mén)發(fā)展到2012年以獨(dú)立公司的架構(gòu)運(yùn)作電商，再到去年電商業(yè)務(wù)做到七個(gè)多億的規(guī)模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會(huì)等電商平臺(tái)擴(kuò)大銷(xiāo)售；另一方面積極研發(fā)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供款產(chǎn)品，小心翼翼回避了實(shí)體店做電商的“老大難”問(wèn)題：線(xiàn)上線(xiàn)下左右互搏的掣肘。
馬克華菲的電商公司位于上海徐匯區(qū)馬克華菲大廈七層，一出電梯便看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)忙碌的身影。你不會(huì)想到的是，這支210余人的電商團(tuán)隊(duì)在2015年創(chuàng)下七個(gè)多億的銷(xiāo)售額，在到馬克華菲零售總額中占據(jù)相當(dāng)大的比例。
實(shí)體店如何做電商？這是零售業(yè)至今為止依然倍感困惑的問(wèn)題。與大賣(mài)場(chǎng)、便利店、百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不同，馬克華菲由于擁有自己的工廠、產(chǎn)品和品牌，“產(chǎn)品—通路”一體化的特性使得它更加便于借助線(xiàn)上平臺(tái)開(kāi)展全渠道銷(xiāo)售。
從2008年由五個(gè)人組成的電商部門(mén)發(fā)展到2012年以獨(dú)立公司的架構(gòu)運(yùn)作電商，再到去年電商業(yè)務(wù)做到七個(gè)多億的規(guī)模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會(huì)等電商平臺(tái)擴(kuò)大銷(xiāo)售；另一方面積極研發(fā)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供款產(chǎn)品，小心翼翼回避了實(shí)體店做電商的“老大難”問(wèn)題：線(xiàn)上線(xiàn)下左右互搏的掣肘。
在未來(lái)，馬克華菲計(jì)劃從組織架構(gòu)變革入手，用更加符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理機(jī)制——阿米巴模式來(lái)深耕電商?！拔覀冇?jì)劃未來(lái)兩到三年內(nèi)再造一個(gè)馬克電商。”馬克華菲電商負(fù)責(zé)人在接受專(zhuān)訪時(shí)表示。
伴隨著麥德龍、好市多、迪亞天天等外資零售商入駐天貓超市，傳統(tǒng)零售實(shí)體店也應(yīng)該學(xué)習(xí)馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商平臺(tái)共謀生路的同時(shí)，擴(kuò)大自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
1從專(zhuān)注男裝到多品牌運(yùn)作：電商思維之變
2008年，馬克華菲開(kāi)始“觸網(wǎng)”，成立了5個(gè)人組成的網(wǎng)銷(xiāo)部。一開(kāi)始做電商，馬克華菲的策略與傳統(tǒng)服飾品牌并無(wú)差別，無(wú)非是增開(kāi)網(wǎng)店，入駐大的零售平臺(tái)，依托別人的地盤(pán)做自己的生意。
但和傳統(tǒng)零售業(yè)成立電商事業(yè)部相比，馬克華菲在2012年轉(zhuǎn)變觀念，將電商團(tuán)隊(duì)從公司獨(dú)立出去，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，并且布局直營(yíng)、分銷(xiāo)、特銷(xiāo)三大渠道。
在線(xiàn)上布局方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷(xiāo)商，以旗艦店為主分銷(xiāo)商為輔，分銷(xiāo)商只允許代理其一家產(chǎn)品。這樣一來(lái)如果馬克華菲重新介入品牌，那就意味著需要注冊(cè)新店，既有的渠道模式在這個(gè)意義上來(lái)講沒(méi)有太大優(yōu)勢(shì)。
在會(huì)員管理方面，馬克華菲的線(xiàn)上店鋪會(huì)員資源共享，多家店的會(huì)員可以實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)力的進(jìn)一步挖掘。前端各自獨(dú)立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優(yōu)勢(shì)馬克華菲很有信心將三四百萬(wàn)會(huì)員和多品牌的新業(yè)務(wù)快速打通。
在品牌運(yùn)作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便占據(jù)了男裝品牌第三的江湖地位，但瓶頸隨之而來(lái)。如果單一運(yùn)作男裝，線(xiàn)上占比越大，對(duì)于線(xiàn)下的沖擊自然越大。出于原有資源、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、影響力等優(yōu)勢(shì)的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的基礎(chǔ)上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類(lèi)。
為了平衡線(xiàn)上線(xiàn)下，馬克華菲實(shí)行電商與實(shí)體店的差異化營(yíng)銷(xiāo)。童裝、鞋品線(xiàn)上專(zhuān)供，女裝從線(xiàn)下逐步發(fā)展到線(xiàn)上。差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略使得線(xiàn)上線(xiàn)下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線(xiàn)下庫(kù)存。
在杰克瓊斯等品牌門(mén)店時(shí)有關(guān)閉時(shí)，馬克華菲仍然實(shí)現(xiàn)了線(xiàn)下銷(xiāo)售呈兩位數(shù)的增長(zhǎng)，在這個(gè)意義上來(lái)講差異化營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)奏效。然而這種差異是否意味著產(chǎn)品品質(zhì)的不同？馬克華菲電商負(fù)責(zé)人回應(yīng)：“線(xiàn)上線(xiàn)下并非品質(zhì)不同，只是同時(shí)開(kāi)發(fā)了A和B產(chǎn)品，A在線(xiàn)上，B在線(xiàn)下，它們之間只是型號(hào)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面的調(diào)整。因?yàn)轳R克華菲線(xiàn)上線(xiàn)下品牌共享?！?/span>
實(shí)際上，馬克華菲實(shí)行差異化營(yíng)銷(xiāo)存在苦衷。如果線(xiàn)上線(xiàn)上毫無(wú)差異，價(jià)格相同，一來(lái)不符合網(wǎng)購(gòu)比實(shí)體店便宜的消費(fèi)心理，二來(lái)由于線(xiàn)上沖擊，實(shí)體代理商同樣存在抵制心理。隨著阿里集團(tuán)“全渠道”概念的推出，商品通、服務(wù)通、會(huì)員通的三通模式逐步落地實(shí)施，未來(lái)線(xiàn)上線(xiàn)下的區(qū)隔會(huì)越來(lái)越小。
2阿米巴式創(chuàng)業(yè)：再造一個(gè)馬克電商
今年一月份，馬克華菲電商迎來(lái)一位特殊的員工：她不僅是馬克華菲電商女裝團(tuán)隊(duì)招收的第一名員工；更是以業(yè)務(wù)合伙人的身份加入馬克華菲。而在公司內(nèi)部，像她這樣的業(yè)務(wù)合伙人被稱(chēng)作“巴長(zhǎng)”。
這一切源于馬克華菲近年來(lái)推行的阿米巴管理模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，其本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式。將組織分成小的集團(tuán)，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。
從整個(gè)集團(tuán)到分公司再到每一個(gè)部門(mén)，馬克華菲都推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。在集團(tuán)層面，各部門(mén)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自主分配。舉例來(lái)說(shuō)，在電商公司，CEO是一級(jí)“巴長(zhǎng)”，各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人是二級(jí)“巴長(zhǎng)”。
每位二級(jí)“巴長(zhǎng)”負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員招聘、成本核算、項(xiàng)目推進(jìn)、利潤(rùn)分配。在此機(jī)制下，公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流程以及績(jī)效考核都發(fā)生了巨大的改變。
在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，馬克華菲電商不以工序流程的層級(jí)劃分團(tuán)隊(duì)，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類(lèi)不同品類(lèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模塊的復(fù)制，分別成立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心。這樣一來(lái)每個(gè)事業(yè)部都擁有運(yùn)營(yíng)、商品、市場(chǎng)等相同的子部門(mén)，看似重復(fù)建設(shè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)質(zhì)上遵循著“讓合適的人干適合的事”這一原則，因?yàn)槭煜つ醒b并不意味著熟悉鞋品。而每個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人又具有不同的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者熟悉平臺(tái)，或者熟悉服裝。
事業(yè)部負(fù)責(zé)人在銷(xiāo)售前端把控如何取得資源、如何營(yíng)銷(xiāo)、如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。而在后端，各個(gè)事業(yè)部又共同擁有工廠、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈，每個(gè)事業(yè)部與設(shè)計(jì)之間分別形成購(gòu)買(mǎi)與合作關(guān)系，負(fù)責(zé)人可以在現(xiàn)有的馬克華菲設(shè)計(jì)圈子中選擇自己認(rèn)為更好的設(shè)計(jì)。
在激勵(lì)機(jī)制上， KPI績(jī)效考核極大地調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性，事業(yè)部負(fù)責(zé)人分利潤(rùn)的百分之二十，員工按照貢獻(xiàn)多少共同分得利潤(rùn)百分之二十的激勵(lì)機(jī)制使得每一個(gè)員工都極大發(fā)揮積極性，因?yàn)閷?duì)于他們來(lái)說(shuō)，為公司創(chuàng)造效益就意味著為自己爭(zhēng)取利益，同時(shí)，馬克華菲電商采取即時(shí)激勵(lì)原則，實(shí)行季度結(jié)算。
激勵(lì)機(jī)制的背后是馬克華菲電商奉行的合伙人制度，馬克華菲將電商經(jīng)營(yíng)定義為再次創(chuàng)業(yè)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)意味著和員工的利益共享。
對(duì)每一個(gè)事業(yè)部賦權(quán)并不意味著馬克華菲完全大撒把。在電商運(yùn)營(yíng)中馬克華菲實(shí)行過(guò)程管控，提前設(shè)定價(jià)格折扣、每月聽(tīng)取經(jīng)營(yíng)匯報(bào)、合理制定員工分成原則以此來(lái)監(jiān)督各事業(yè)部的工作。
從阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果來(lái)看，新增加的女裝業(yè)務(wù)在半個(gè)月的時(shí)間，線(xiàn)上銷(xiāo)售額從80萬(wàn)激增到300萬(wàn)，到目前突破800萬(wàn)。
3品牌化、平臺(tái)化、生態(tài)化：電商戰(zhàn)略三步走
馬克華菲每年開(kāi)發(fā)新品4000個(gè)SKU，電商員工共有二百一十多個(gè)，每年快遞出去200多萬(wàn)件產(chǎn)品，線(xiàn)上利潤(rùn)占總利潤(rùn)近三分之一。但馬克華菲的品牌電商不滿(mǎn)足在別人的地盤(pán)做生意，而做大做強(qiáng)自己的官網(wǎng)平臺(tái)，獨(dú)立采取B2C模式，面臨的阻力十分強(qiáng)大，容量、資源、技術(shù)各方面都需要很大投入。
這其中最大的問(wèn)題還在于流量的取得，對(duì)于天貓、唯品來(lái)講，流量的取得在于各個(gè)品牌的累計(jì)貢獻(xiàn)。所以要想做平臺(tái)，首先需要解決流量獲得的問(wèn)題，而品牌單一的弱勢(shì)恰恰在于無(wú)法貢獻(xiàn)大流量。
今年，馬克華菲品牌電商正式轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化電商。而走平臺(tái)化路線(xiàn)的第一步正是馬克華菲女裝、童裝、鞋品的品類(lèi)擴(kuò)張。先擴(kuò)展自己的品牌，隨后發(fā)展社會(huì)品牌，未來(lái)的馬克華菲或許“一套人馬，兩個(gè)招牌。”
馬克華菲對(duì)自己的定位并非網(wǎng)上賣(mài)貨的運(yùn)營(yíng)商，從孵化自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌到產(chǎn)品的全網(wǎng)推廣，馬克華菲想做的也并非簡(jiǎn)單的增開(kāi)零售店，而是打造線(xiàn)上購(gòu)物、線(xiàn)下體驗(yàn)的商業(yè)模式。馬克華菲相關(guān)負(fù)責(zé)人表示希望未來(lái)線(xiàn)上規(guī)模占到百分之七八十，線(xiàn)下則以產(chǎn)品陳列、推廣、配送、服務(wù)、終端陳列形象為導(dǎo)向。
實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、做大零售平臺(tái)之后，馬克華菲的第三步發(fā)展戰(zhàn)略是打造從品牌、渠道、用戶(hù)到生產(chǎn)供應(yīng)鏈、全網(wǎng)大數(shù)據(jù)各方面在全國(guó)的通路。這個(gè)目標(biāo)意味著整個(gè)服務(wù)、整個(gè)關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)，所有上下游產(chǎn)業(yè)鏈都將納入一個(gè)體系。
第三步戰(zhàn)略實(shí)施之前，馬克華菲首先得實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化的發(fā)展。隨著其他品牌的注入，在自己的地盤(pán)上，未來(lái)的馬克華菲原有品牌的規(guī)?；蛟S會(huì)大大小于其代理的其他品牌。
