進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第二十年個(gè)年頭，沃爾瑪開啟了打雞血模式。
2016后半場(chǎng)，沃爾瑪一改以往老成持重的形象，在電商領(lǐng)域頻頻落子：9月20日并購(gòu)美國(guó)電商企業(yè)Jet；10月4日增持京東股份至10.8%；10月21又以5000萬(wàn)美元投資新達(dá)達(dá)共建O2O物流渠道；在10月27日舉辦的入華二十周年慶典上，沃爾瑪更是旗幟鮮明地提出，未來(lái)要在電商領(lǐng)域開疆拓土。
如何理解沃爾瑪對(duì)于電商業(yè)務(wù)“突然間的沖動(dòng)”？我們可以從沃爾瑪全球CEO董明倫的講話中找到答案。他不久前在接受媒體采訪時(shí)表示，沃爾瑪要成為一家技術(shù)公司。世界500強(qiáng)企業(yè)CEO大談技術(shù)革命，這與多年前的一個(gè)場(chǎng)景何其相似。
商業(yè)進(jìn)化的輪盤撥回十年前，日漸興起的數(shù)碼技術(shù)開始滲透和顛覆傳統(tǒng)膠片。當(dāng)時(shí)有兩家著名的膠片公司。其中一家是柯達(dá)，它的結(jié)局大家都知道了，這里不再贅述?！兜谌谎劭戳闶邸废胝f的是另一家，富士公司——面對(duì)數(shù)碼浪潮，富士選擇了壯士斷腕，主動(dòng)迎接。
于是在2012年1月，柯達(dá)公司在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的當(dāng)月，富士公司舉行了數(shù)碼相機(jī)發(fā)布會(huì)，此時(shí)它的市值已達(dá)到120億美元。富士膠片CEO古森重隆在盤點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)說了同樣的話：富士是一家注重技術(shù)的公司。
都是世界500強(qiáng)企業(yè)的CEO，都在行業(yè)巨變時(shí)期談到了類似的觀點(diǎn)，這只是簡(jiǎn)單的巧合嗎？作為一家擁有成熟決策機(jī)制和智囊團(tuán)隊(duì)輔佐的零售巨頭，沃爾瑪近期的頻密動(dòng)作并非拍腦袋定下來(lái)的，它代表了國(guó)際領(lǐng)先的零售商對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的洞察：或許，我們應(yīng)該再度審視電商了。
是故，沃爾瑪在此刻旗幟鮮明地?fù)肀щ娚?，反映出其高層?duì)于實(shí)體店轉(zhuǎn)型的堅(jiān)決態(tài)度：要做富士，不要做柯達(dá)。這與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮的觀點(diǎn)不謀而合，他不久前撰文稱，零售企業(yè)要“敢為人后”，更要警惕“甘為人后”。
沃爾瑪困局規(guī)模效應(yīng)的邊界
世界首富比爾蓋茨有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月。事實(shí)上，這句話放在任何一家巨頭身上都是管用的，沃爾瑪亦然。
盡管從近些年的財(cái)報(bào)來(lái)看，沃爾瑪業(yè)績(jī)每年都會(huì)有所增長(zhǎng)，但沃爾瑪?shù)母邔佣家庾R(shí)到，這種增長(zhǎng)已經(jīng)近乎邊際。創(chuàng)辦于上世紀(jì)六十年代的沃爾瑪是在西爾斯、凱馬特等傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭的夾縫中成長(zhǎng)起來(lái)的。為了避開與上述巨頭的直面競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓選擇在城鄉(xiāng)結(jié)合部開店，并且制定出“天天平價(jià)”的策略，將商品毛利率鎖定在22%-30%之間，而當(dāng)時(shí)主流的零售商毛利率高達(dá)45%。
沃爾瑪?shù)幕驔Q定了它必須要走“平價(jià)路線”：對(duì)外規(guī)模擴(kuò)張以降低采購(gòu)成本，對(duì)內(nèi)優(yōu)化流程、提升效率以降低管理成本，節(jié)省下來(lái)的利潤(rùn)讓給消費(fèi)者以獲取更大市場(chǎng)份額。這是沃爾瑪?shù)幕灸Ｊ剑矌椭譅柆斞杆俪蔀槿蜃畲蟮牧闶凵獭?/P>
基于這種商業(yè)模式的需求，沃爾瑪為了提升效率而大量投入先進(jìn)技術(shù)。比如，沃爾瑪是全球第一個(gè)發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司，其信息系統(tǒng)是甚至超過了電信巨頭美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)；再比如，早在1969年沃爾瑪就使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，全面實(shí)現(xiàn)單品級(jí)庫(kù)存控制；而諸如沃爾瑪在數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)(DBMS)、射頻技術(shù)（RF）、條形碼（BC）、自動(dòng)補(bǔ)貨（AR）、銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（POS）、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI），有效客戶反饋技術(shù)（ECR）和快速反應(yīng)技術(shù)（QR）等技術(shù)上的應(yīng)用都領(lǐng)先業(yè)界很多年。從這個(gè)層面上來(lái)說，沃爾瑪是一家技術(shù)公司毫不為過。
不過，沃爾瑪“平價(jià)路線”的瓶頸也顯而易見。首先，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張遇到經(jīng)濟(jì)下滑或者激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，市場(chǎng)開始飽和，規(guī)?；倪吔缰饾u顯現(xiàn)；其次，當(dāng)流程優(yōu)化、削減成本到一定限度，這一招便不再湊效。
以中國(guó)市場(chǎng)為例，在2010年以前，全國(guó)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額每年的增速動(dòng)輒接近20%，而今年9月份的數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額不到11%。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步放緩，未來(lái)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速可能進(jìn)一步走低。
沃爾瑪目前在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有426家門店，而在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局之下，沃爾瑪在中國(guó)還能還出多少家商場(chǎng)？或者說，中國(guó)未來(lái)的市場(chǎng)空間還能容納多少家沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)？這其中還不包含大潤(rùn)發(fā)、家樂福、永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的搶占市場(chǎng)。
對(duì)內(nèi)壓縮成本也是如此。不久前，沃爾瑪在中國(guó)啟動(dòng)了“綜合工時(shí)制”改革，其目的就是進(jìn)一步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，降低人力成本。不過，到目前為止，這項(xiàng)改革進(jìn)展緩慢。員工的罷工抗議和勞動(dòng)仲裁部門的介入使得沃爾瑪騎虎難下?？梢哉f，沃爾瑪模式的兩只拳頭都開始乏力。
零售業(yè)的未來(lái)出路何在？如果要用三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)總結(jié)的話，那就是實(shí)惠、便利以及體驗(yàn)三個(gè)方向。對(duì)于沃爾瑪模式而言，它的便利性比不上7-11、全家等便利店業(yè)態(tài)，客戶體驗(yàn)又比不上近兩年流行的全食超市或者Eataly超市，因此它只能在“實(shí)惠”上做文章。事實(shí)上，沃爾瑪倡導(dǎo)的“天天平價(jià)”也正是迎合消費(fèi)者的這一訴求點(diǎn)。
當(dāng)“天天平價(jià)”的規(guī)模效應(yīng)遇到擴(kuò)張邊際，沃爾瑪需要另一條腿走路。而電商則恰好是其突破物理邊際，提升客戶體驗(yàn)的有效之道?！拔譅柆攲⒅铝τ跒橛脩籼峁┚€上線下無(wú)縫連接的購(gòu)物體驗(yàn)”，沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫表示。
問題是，在前幾年實(shí)體店擁抱電商熱潮中沃爾瑪不動(dòng)聲色，為何在國(guó)內(nèi)的實(shí)體店“觸網(wǎng)潮”減退之后才大張旗鼓發(fā)力電商？它是如何把握這個(gè)時(shí)機(jī)的？
重審電商石頭沉下去，水面平靜了
裴亮在《零售企業(yè)要“敢為人后”，更要警惕“甘為人后”》一文中寫了這樣一段頗含深意的話：如果把我們的思想比作一汪湖水，當(dāng)有一粒石子投入其中，水面將泛起很多漣漪，等石子緩緩沉入水下，水面才慢慢歸于平靜。當(dāng)一個(gè)新鮮事物像石子一樣投入思想的湖水時(shí)，何嘗不待它歸于平靜，使我們可以更清晰地觀察和思考。
如果用石頭和水面的比喻來(lái)形容電商對(duì)實(shí)體零售企業(yè)家思想的沖擊再恰當(dāng)不過。伴隨著一批實(shí)體零售企業(yè)試水電商投石問路漸入尾聲，現(xiàn)在到了“湖面回歸平靜”的時(shí)刻，也是我們?cè)撝貙忞娚痰臅r(shí)刻。
電商的格局已經(jīng)基本明朗，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間將保持這一態(tài)勢(shì)，直到下一個(gè)“新生物種”以顛覆性姿態(tài)出現(xiàn)。
1號(hào)店歸并京東之后，純電商的斗獸場(chǎng)僅剩阿里和京東兩大猛獸，其余的基本上被淘汰了。雖然有蘇寧易購(gòu)、飛凡網(wǎng)以及飛牛網(wǎng)不甘寂寞在不斷刷存在感，但大都是自言自語(yǔ)的絮叨，已經(jīng)不被業(yè)界關(guān)注。
阿里和京東各自進(jìn)化出不同的路數(shù)：阿里越來(lái)越像一個(gè)IT服務(wù)商，京東則小心翼翼保持了自己的零售基因。馬云在杭州云棲大會(huì)上提出“新零售”的概念，筆者認(rèn)為，這其實(shí)是一種詭辯。“新零售”本質(zhì)就是“非零售”，馬云在演講中提到了技術(shù)、提到了數(shù)據(jù)、提到了金融甚至提到了能源，但唯獨(dú)沒有提到商品。離開商品談零售，就如同太監(jiān)談高潮。
我們從阿里的財(cái)報(bào)中也可以看出這一趨勢(shì)，阿里以云計(jì)算、數(shù)娛業(yè)務(wù)為主的新業(yè)務(wù)矩陣以超過100%速度增長(zhǎng)。馬云聲稱未來(lái)“純電商”將要消失，我們判斷，未來(lái)的阿里更多像一個(gè)連接消費(fèi)和零售商之間的技術(shù)解決方案供應(yīng)商。
京東是一個(gè)比較有意思的企業(yè)。這家曾經(jīng)被視為燒錢砸市場(chǎng)份額的企業(yè)最終還是砸出了點(diǎn)動(dòng)靜從京東公布的2016年第二季度財(cái)報(bào)來(lái)看，京東的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)向好的方向發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，京東商城第二季度凈營(yíng)收為人民幣652億元（約合98億美元），同比增長(zhǎng)42%；凈虧損為人民幣1.321億元（約合1990萬(wàn)美元），較上年同期的凈虧損人民幣5.104億元減虧74%。
從上述幾個(gè)層面判斷，沃爾瑪增持京東，無(wú)論是在目標(biāo)的選取還是在時(shí)機(jī)的把握上，無(wú)不顯示出沃爾瑪老謀深算的一面。
從目標(biāo)的選取上，京東身上的零售基因，與沃爾瑪?shù)牧闶壑鲝埰鹾隙缺容^高。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在給沃爾瑪創(chuàng)始人傳記《富甲美國(guó)》再版寫序時(shí)用了大道至簡(jiǎn)，殊途同歸這幾個(gè)字來(lái)描述線上線下零售的差異。
京東的零售基因更體現(xiàn)在其花費(fèi)巨大財(cái)力、物力和人力開展自營(yíng)業(yè)務(wù)和自建物流上面。京東商城至今依然小心翼翼保持了40%左右的自營(yíng)商品，有媒體評(píng)論，它就像劉強(qiáng)東調(diào)節(jié)平衡的砝碼，在略微盈利和虧損之間尋求平衡。
京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在一次內(nèi)部講話中這樣表述：我們做的電商跟純電商企業(yè)思路是不一樣的，此前當(dāng)當(dāng)、阿里都在做純互聯(lián)網(wǎng)模式，所謂輕資產(chǎn)模式，大家都說這種模式最聰明。而京東是重資產(chǎn)的模式，我們超過166個(gè)庫(kù)房，全國(guó)2043個(gè)區(qū)縣，連三沙都有京東自營(yíng)的品牌，有將近10萬(wàn)員工。
從切入的時(shí)機(jī)來(lái)看，此時(shí)大規(guī)模增持京東正是在“湖面回歸平靜”的時(shí)刻。實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)過了多年的“觸網(wǎng)”試水之后，對(duì)電商與實(shí)體店有了更加清醒的認(rèn)識(shí)。而京東經(jīng)歷了資本和市場(chǎng)的洗禮之后，到了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段。
“兩家公司將在電商領(lǐng)域進(jìn)行合作，包括進(jìn)一步加強(qiáng)1號(hào)店的品牌和業(yè)務(wù)，在京東平臺(tái)上開設(shè)沃爾瑪山姆會(huì)員商店官方旗艦店，在o2o方面沃爾瑪實(shí)體門店將接入京東到家O2O平臺(tái)，并在供應(yīng)鏈端展開合作?！蔽譅柆敱硎?。
