在蹣跚地走過去年的服裝寒冬后，今年服裝企業(yè)試圖通過轉(zhuǎn)型掙脫高庫存“魔掌”。近日，美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）在接受媒體采訪時(shí)表示，公司的裁員計(jì)劃、超低折扣去庫存的行為是其進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一部分，轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)對(duì)象就是快時(shí)尚大佬ZARA。業(yè)內(nèi)人士指出，雖然美邦具備從單品類向多品類發(fā)展，打造復(fù)合式“服裝超市”的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，但其在轉(zhuǎn)型中不應(yīng)模仿，而需發(fā)揮固有的資源優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)住核心消費(fèi)客群。

    向ZARA靠攏

    在美邦西單旗艦店內(nèi)，負(fù)一層為特賣場(chǎng)，一層至四層分別為校園男裝、女裝、都市男裝和女裝。店內(nèi)導(dǎo)購介紹，該店美邦服裝的銷量一直不錯(cuò)，尤其在春節(jié)期間，美邦推出的打折促銷和“買贈(zèng)紅包”等活動(dòng)吸引了不少消費(fèi)者光顧。

    除了西單黃金地段為美邦帶來大量客流外，店內(nèi)不少消費(fèi)者反映該店吸引他們的重要原因還有多樣的服裝款式和頗具設(shè)計(jì)感的陳列。有消費(fèi)者表示，近年來大型的美邦店面陳設(shè)越來越接近ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌，這樣簡單、超市化的選購模式為他們提供了更便捷的購物環(huán)境以及更多的選擇?！霸诿腊畲笮推炫灥昀?，男女裝、童裝、鞋子、飾品基本都包含在內(nèi)，不過在美邦一般100多平方米的店內(nèi)選購商品就會(huì)很單調(diào)?！?

    事實(shí)上，在消費(fèi)者對(duì)ZARA等快時(shí)尚品牌還不熟悉時(shí)，美邦就已暗暗開始學(xué)習(xí)其服裝設(shè)計(jì)款式、供應(yīng)鏈模式和團(tuán)隊(duì)管理。一位接近美邦設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師表示，美邦每年都會(huì)派設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)去歐洲等國了解他們的時(shí)尚趨勢(shì)和元素，同時(shí)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)買回一些新潮的服裝款式進(jìn)行修改。

    突破外包模式

    美邦在竭力學(xué)習(xí)ZARA的銷售與管理。作為快時(shí)尚大佬，ZARA在品牌管理上一直奉行“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，憑借形象宣傳、特色櫥窗設(shè)計(jì)和快速的款式更新速度使ZARA贏得了良好的口碑宣傳，從而將高昂的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)化為斥巨資打造一體化的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈上。

    而美邦每年在廣告宣傳、品牌推廣、原材料采購等方面需花費(fèi)大量資金，其在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的弱化和不自立是美邦在學(xué)習(xí)ZARA過程中最欠缺的部分。該人士指出，ZARA有近400名設(shè)計(jì)師，在一年中大約推出1.2萬種服裝款式，這種培育設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家、進(jìn)貨專家三位一體的做法與美邦采用的原材料供應(yīng)外包、設(shè)計(jì)合作、生產(chǎn)廠家定牌生產(chǎn)的“外包模式”大相徑庭。

    此外，由于美邦一直采用訂貨會(huì)的方式?jīng)Q定服裝的生產(chǎn)計(jì)劃和款式設(shè)計(jì)，雖然風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)到經(jīng)銷商和加盟商身上，但一旦一方出逃，美邦就將面臨較大的庫存壓力。去年，服裝銷量大幅跳水，但由于訂貨會(huì)的開會(huì)時(shí)間早于服裝上市6-8個(gè)月，不僅美邦此前制定的30%銷量增長目標(biāo)化為泡影，猛增的庫存也隨之而來。

    穩(wěn)住忠實(shí)客群

    作為本土服裝市場(chǎng)的龍頭品牌，美邦在全國擁有300多家生產(chǎn)廠家和1800多家專賣店。獨(dú)立服裝評(píng)論員馬崗認(rèn)為，美邦的平價(jià)使其在本土市場(chǎng)占有很大的優(yōu)勢(shì)，不過馬崗指出，美邦在生產(chǎn)、銷售渠道、服裝設(shè)計(jì)等多方面的沉淀不足，有限的開店規(guī)模也阻礙了其在本土市場(chǎng)的發(fā)展。

    馬崗表示，美邦與ZARA在整個(gè)供應(yīng)鏈周期上有很大差異，美邦短期內(nèi)很難改變固有的生產(chǎn)慣性。美邦在轉(zhuǎn)型中需注重開發(fā)固有的資源優(yōu)勢(shì)，了解目標(biāo)客群需求，穩(wěn)住忠實(shí)客群，因?yàn)閆ARA、H&M等快時(shí)尚已開始進(jìn)軍二三線城市?！霸诎l(fā)展核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，美邦應(yīng)加快單品類向多品類產(chǎn)品過渡，打造復(fù)合式的服裝超市，逐步縮短服裝生產(chǎn)周期減負(fù)庫存。”

    美邦相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，美邦旗下的高端品牌ME&CITY正試圖通過供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。公開資料顯示，自2009年開始ME&CITY的所有店面都以自營模式開出，不再開放加盟。不過，目前ME&CITY并未能幫美邦帶來太多盈利，美邦高管也曾坦言，美邦在ME&CITY的營銷、設(shè)計(jì)、店鋪選址方面的巨額開銷并未給他們帶來預(yù)期的回報(bào)。不過該高管表示，在日趨競(jìng)爭激烈的服裝市場(chǎng)中，公司仍把利潤增長點(diǎn)寄托在ME&CITY上。