時尚的腳步越走越急，稍不留神，就可能淪落到過時的狀態(tài)中了，如果你曾經歷過那個迷戀ESPRIT的時代，那你一定老了。當年身穿ESPRIT、手拿Nokia曾是多少時尚青年向往的生活方式，如今這個輝煌一時的時尚圣牌，正在被青年人拋棄。思捷環(huán)球(ESPRIT母公司)在年報也承認，由于ESPRIT品牌稍微失去活力，導致顧客流失。
為挽救嚴重下滑的業(yè)績，思捷環(huán)球正在采取救援行動，不惜以高達425萬歐元年薪從競爭對手ZARA母公司Inditex挖角。8月7日思捷環(huán)球公布，Inditex高管Jose Manuel Martinez Gutierrez將擔任集團行政總裁，并于2012年9月底以前到位。
執(zhí)行董事兼集團行政總裁范德施(Ronald Van der Vis)于6月12日宣布因“私人理由”辭職，但會持續(xù)在這個職位待上12個月，以保證管理層順利交接。
思捷非執(zhí)行副主席鄭明訓表示，為了迎合市場，思捷將轉型為快速消費服裝品牌，目標是部分新貨上市的速度按周計，而非按月計。Martinez在這方面經驗豐富，有與多個部門合作的經驗，相信對公司有很大幫助。
快時尚(FastFashion)的概念源自歐洲，其最大的特點是：產品更新速度快、緊跟當季國際最新潮流以及價格親民，被消費者稱為“平價時裝”，而現在的ESPRIT似乎和快時尚完全不沾邊。
萬年款式
“請問各位潮人ESPRIT潮嗎?”一位網友在某時尚論壇提出這一問題后得到的回答是：“不潮，很干。”ESPRIT產品大都以純色為主，而款式沒有太大變化，很少能見到鉚釘、蕾絲等流行元素，讓人感覺服裝單調、老氣、無購買欲。
思捷環(huán)球旗下有ESPRIT、ESPRIT Collection和edc三個品牌，雖然定位不同，但由于產品都由德國杜塞爾多夫設計中心的三個不同小組設計，產品風格相似度較高。微博網友“燕彥Jackie”吐槽說，“edc走90后路線，價格不便宜，質量不咋的，直接完敗H&M，ESPRIT經典做得也一塌糊涂，顏色土氣款式陳舊，毫無競爭力，優(yōu)衣庫完全可替代，ESPRIT Collection走職業(yè)風格，價格很貴，果斷轉ZARA?！?/P>
對來自區(qū)域市場的買手信息反應不夠及時，使得ESPRIT過度沉溺于歐洲穩(wěn)定的盈利，在對手凌厲的攻勢和大量創(chuàng)新的模式面前，逐步喪失競爭力?！半m然買手總是和德國的設計中心強調他們希望看到更特別的設計，但最后的設計效果總是不好?！币晃徊辉竿嘎缎彰膬炔咳耸空f。
相比之下，在各大時裝秀上，前排坐的永遠都有ZARA、H&M的設計師和買手，他們立即會對接下來一個階段的時尚元素做出精準的分析，最短兩周之后，那些大牌T臺上的時尚類似款會出現在ZARA的櫥窗中。
然而，ESPRIT的選擇標準卻是取決于去年類似款式的銷售狀況。由于批發(fā)仍然占據半壁江山，周期較長的訂單所占的比重仍然較高。ESPRIT的訂貨會從一開始的一年2次，變成現在一年12次，但是每次的提前時間卻是3個月。
ESPRIT雖然在款式上不占優(yōu)勢，其價格卻“不甘落后”。同樣質地、類似款式的衣服，ONLY、VEROMODA的售價在300-400元，ESPRIT則標價700-800元。即使難得尋覓到絲質面料的衣服，價格卻是ZARA的1.5倍，而ZARA每周都會有新品上架。當ESPRIT的太陽鏡還在1000元左右徘徊時，H&M和ZARA已經出現了200元以內的時尚太陽鏡。
好在ESPRIT已逐漸開始清醒。6月底，其產品及設計總監(jiān)Melody Harris-Jensbach宣布成立時尚部門，推出快時尚產品，并于7月底至8月初在歐洲直營店先行推出，日后時尚部門的產品將占整體產品30%。同時，今年12月將推出牛仔布產品系列，而該系列明年春季將在中國市場推出。
而Martinez雖未上任，卻已經對思捷環(huán)球做了一番功課。據鄭明訓透露，Martinez提出了兩個重要建議，第一個是“貨要做好些，料要做好些”，第二個是“新貨要快上鋪”，新的設計不能再等六七個月才換。
供應鏈疲軟
“快”和“變”是快時尚制勝的關鍵詞，而“快”的保證需要供應鏈的充分配合。某種程度上，快時尚比拼的是背后的供應鏈管理能力。誰跑得不夠快，只能被淘汰。而且在經濟走弱時期，消費者會尋求性價比更高的商品。因此，能夠將價值和反應速度，市場需求應對速度和較少的存貨結合起來的品牌才能夠順利度過衰退階段。在面臨更大的競爭壓力和成本壓力情況下，思捷環(huán)球缺乏有效的供應鏈來支撐其市場競爭。
思捷環(huán)球在歐洲市場以批發(fā)模式為主，有輕資產、低風險的特點，成為當時規(guī)模并不是很大的ESPRIT的最佳選擇，造就了ESPRIT在歐洲的迅速擴張。但同時，也讓公司更為依賴批發(fā)模式，而忽視了自身供應鏈能力的建設。在其他快時尚公司在供應鏈上突飛猛進的同時，ESPRIT卻固步自封，對原先的模式變革有限，差距越來越大。
如以ZARA和H&M為代表的快時尚服裝品牌，通過對時尚趨勢的更快速反應，在低價的同時增加了產品的時尚感和傳播速度，以此來推動企業(yè)的收入和盈利的增長。在價格、時尚、品質三要素中，H&M把價格擺在首位，因此從設計生產到終端銷售的每一個環(huán)節(jié)，都對成本進行嚴格控制。
鑒于供應鏈方面差距逐步加大，直接反應在ESPRIT的庫存數據上：存貨不斷加大，風險逐漸積累。2010/2011財年，庫存金額從24.6億元增長到42.2億元，庫存天數則從65天增長到75天。
高庫存帶來的直接后果就是頻頻打折，當打折成為一種慣例，就會對品牌和正常商品的銷售產生傷害。常年折扣不是快時尚的風格，ZARA每一款的量都不大，即使暢銷款式也保持限量供應，款多量少，一件衣服在店里停留的時間往往不超過四周，反過來催促消費者盡快做出購買決定。兩者形成了鮮明的對比。
不過現在看來，以Martine在供應鏈上的專業(yè)經驗，這一問題的解決似乎也指日可待。
對于思捷效法ZARA，轉型做快速消費服裝品牌，會否殺出一條血路，有分析員指出，雖然ZARA及H&M的市場占有率高，但是思捷的ESPRIT品牌有知名度，還有機會后來居上，要等新行政總裁上場，看具體如何執(zhí)行。
另外，ZARA每年都要向被侵權的頂級品牌，支付高達幾千萬歐元侵權費。對于盈利不佳的思捷來說，這也是一個不容忽視的問題。
