整合者通吃，被整合者則要多思考未來的角色。在這場(chǎng)O2O大戲里，誰是整合者，誰是被整合者，不難想象。

　　“清庫存”這三個(gè)字猶如沉重的頑石，壓在服裝企業(yè)心頭已然數(shù)年。同樣地，“單店盈利”也是一句咒語，此前快速擴(kuò)張期所開辦的門店，不少已經(jīng)成為服裝企業(yè)“雞肋”，食之無味，棄之可惜。有沒有一種辦法，讓企業(yè)可以既清理了庫存又盤活了門店？

　　這個(gè)辦法似乎已經(jīng)露出了苗頭。6月9日，京東商城與綾致集團(tuán)、李寧、特步、拉夏貝爾等四家知名服裝企業(yè)聯(lián)手推出了服裝O2O的銷售模式。這種O2O本身并不復(fù)雜，上述四家服裝企業(yè)在線下的數(shù)千家門店都可以變成小型倉儲(chǔ)中心，用戶在京東下單后，京東快遞員可以從就近門店取貨并送到用戶手中，用戶也可以下班后直接去就近門店自提。物流方面，有說法稱主要依靠于京東的自營物流，而這也是京東的優(yōu)勢(shì)之一。

　　對(duì)于客戶來說，這種“電商+門店”的O2O帶來更多的便利：由于省去了中央倉儲(chǔ)這一環(huán)節(jié)，用戶下單后可實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日達(dá)”或“次日達(dá)”，而用戶退換貨時(shí)，也可直接去門店退換。這種新的商業(yè)模式可以將線下門店和線上銷售結(jié)合起來，即如果客戶在門店看好了哪件衣服并決定購買，他們只需要使用互聯(lián)網(wǎng)的終端對(duì)該服裝進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)下單，選好的衣服就可以很快地送到指定地點(diǎn)，這種“現(xiàn)場(chǎng)挑選”+“送貨上門”+“免排隊(duì)支付”的用戶體驗(yàn)，明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的銷售模式。

　　京東則從這個(gè)合作中大大延伸了自己的“觸角”。這幾年，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)逐步意識(shí)到了純線上銷售的諸多劣勢(shì)，開始搶占線下的物流和門店資源，意圖在“最后一公里”這個(gè)關(guān)鍵位置上率先“卡位”。在與這四家服裝公司合作后，京東不但獲得了更多的貨源，也很好地利用了這些公司的門店資源。

　　至于李寧等服裝企業(yè)，也可以從中獲得一定的好處。其一，京東在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端的成熟資源可以成為其引流的重要手段。其二，京東現(xiàn)有的支付機(jī)制也令線下的商家不必專門開發(fā)和推廣自己的金融支付系統(tǒng)，客戶直接使用京東的支付工具就可以完成付款。其三，O2O也帶來了效率的提升。綾致集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：過去一個(gè)服裝包裹需要3天才能送達(dá)，采用O2O模式后可以做到當(dāng)天送達(dá)，2天就能恢復(fù)庫存。

　　只不過，在客戶資源為王的O2O領(lǐng)域，最終的勝者大概率還是掌握著線上入口和客戶資源的京東——線下服裝企業(yè)可以有很多，但線上的流量入口只有一個(gè)，支付的渠道也只有一個(gè)。當(dāng)京東借助服裝企業(yè)的資源擴(kuò)充了自己的客戶網(wǎng)絡(luò)之后，李寧們終歸會(huì)成為其眾多供應(yīng)商其中的一個(gè)。整合者通吃，被整合者則要多思考未來的角色。在這場(chǎng)O2O大戲里，誰是整合者，誰是被整合者，不難想象。