編者按：對(duì)于品牌鞋類(lèi)電商來(lái)而言，競(jìng)爭(zhēng)就是求生。讓他們產(chǎn)生緊迫感的是，整個(gè)服裝電商環(huán)境的勢(shì)頭已經(jīng)發(fā)生了不可逆的轉(zhuǎn)變：制造業(yè)成本加劇、流量費(fèi)用居高不下、用戶增長(zhǎng)碰到天花板、毛利率日益萎縮，失血卻仍在持續(xù)。
對(duì)于品牌鞋類(lèi)電商來(lái)而言，競(jìng)爭(zhēng)就是求生。讓他們產(chǎn)生緊迫感的是，整個(gè)電商環(huán)境的勢(shì)頭已經(jīng)發(fā)生了不可逆的轉(zhuǎn)變：制造業(yè)成本加劇、流量費(fèi)用居高不下、用戶增長(zhǎng)碰到天花板、毛利率日益萎縮，失血卻仍在持續(xù)……鞋類(lèi)電商的處境就像一口深井，如果你從井口往里觀瞧，大家都貼這四壁，氣喘吁吁。
規(guī)模還是盈利?渠道還是品牌?這些永無(wú)止境的爭(zhēng)論相比生存而言，都變成了無(wú)關(guān)緊要的話題。鞋類(lèi)電商們必須盡快找到生存方案，無(wú)論沿著哪條路，都要拼命向外攀爬，以免沒(méi)有機(jī)會(huì)再與人同臺(tái)競(jìng)技。
于是，樂(lè)淘網(wǎng)主動(dòng)要做了自有品牌，他認(rèn)為自有品牌更有利可圖;好樂(lè)買(mǎi)將觸角延伸到服裝、箱包、配件，要做Shopping Mall;西街網(wǎng)則變成了B2B2C，搭建供應(yīng)商與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)之間的通路;而優(yōu)購(gòu)網(wǎng)則借助百麗品牌成熟的運(yùn)作模式和品牌議價(jià)能力，拓展疆土……
首先來(lái)看看鞋類(lèi)電商要計(jì)算的那些數(shù)據(jù)：
一 毛利率
鞋類(lèi)產(chǎn)品屬于半標(biāo)準(zhǔn)化，毛利屬于中等偏下范疇，基本在10%到30%之間。前者是在價(jià)格戰(zhàn)的前提下，利潤(rùn)空間被壓縮到極限。通常情況下，達(dá)到20%左右的毛利率相對(duì)正常。
二 庫(kù)存
按照業(yè)內(nèi)人士的說(shuō)法，一個(gè)鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站，正常的銷(xiāo)售狀態(tài)下，支撐1萬(wàn)雙的單日銷(xiāo)售規(guī)模，需要90萬(wàn)當(dāng)季庫(kù)存，同時(shí)還要有15萬(wàn)左右的過(guò)季庫(kù)存，總庫(kù)存為105萬(wàn)雙。假設(shè)每雙鞋子成本200元，則庫(kù)存占?jí)嘿Y金為2.1億元。相比較服裝，鞋類(lèi)的問(wèn)題更難以解決，簡(jiǎn)單的例子，每款鞋至少要備齊6個(gè)碼，這會(huì)給庫(kù)存帶來(lái)相當(dāng)壓力。
三 成本核算
橫亙?cè)谄脚_(tái)面前的是高企的成本結(jié)構(gòu)。以西街網(wǎng)為例，在毛利率20%的情況下，運(yùn)營(yíng)成本10%、倉(cāng)儲(chǔ)和配送成本均為3%到4%、營(yíng)銷(xiāo)成本10%，整體核算下來(lái)，凈利為負(fù)，虧損在6到8個(gè)點(diǎn)左右。
倘若以畢勝(微博)所言的50%的成本衡量，幾乎可以壓垮一切鞋類(lèi)電商。因此，好樂(lè)買(mǎi)CEO李樹(shù)斌認(rèn)為畢勝用了兩個(gè)極端數(shù)據(jù)做減法并不合適。他指出，正常電商企業(yè)成本應(yīng)當(dāng)在25%左右，而毛利為20%上下。
四 議價(jià)能力
盡管這一判斷與西街網(wǎng)基本吻合，但還是無(wú)法擺脫鞋類(lèi)電商企業(yè)無(wú)法盈利的現(xiàn)實(shí);如果想要盈利，產(chǎn)品毛利率必須達(dá)到30%以上，而這對(duì)于多數(shù)購(gòu)銷(xiāo)型B2C而言很難達(dá)到。
一方面，電子商務(wù)占比整體鞋類(lèi)市場(chǎng)的份額小，議價(jià)能力尚且有限;另一方面，隨著制造業(yè)生產(chǎn)運(yùn)輸成本的高漲，鞋類(lèi)廠商紛紛提價(jià)(譬如耐克，鞋子價(jià)格上調(diào)了5%到10%);而品牌商由于庫(kù)存積壓，在實(shí)體店加大打折力度，電商平臺(tái)價(jià)格優(yōu)勢(shì)已不明顯，想要同品牌商和供應(yīng)商拿到更低的價(jià)格可能性越來(lái)越低。
