近年來，服裝企業(yè)面臨原材料、勞動力價格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、節(jié)能減排、取消出口退稅等政策壓力，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品出口的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，服裝企業(yè)競爭越來越大。推進精益生產(chǎn)，降低成本成為行業(yè)和企業(yè)的主要做法。
精益生產(chǎn)的理念核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。同時，精益生產(chǎn)把責任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。
南帛灣企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理、中國品牌戰(zhàn)略研究所首席研究員傅棟梁通過對產(chǎn)前準備與單件流生產(chǎn)系統(tǒng)推廣前的準備——這兩塊精益生產(chǎn)中重要內(nèi)容的論述，探究未來服裝行業(yè)與企業(yè)的生產(chǎn)方向。
產(chǎn)前準備需通力合作
所謂產(chǎn)前準備是指為滿足批量生產(chǎn)的順利進行，保證生產(chǎn)流程的順利開展，在大貨生產(chǎn)前由技術(shù)員、QC（質(zhì)量檢驗員）、IE（工業(yè)工程師）、主管、組長、機修各部門人員通力合作從技術(shù)、物料、流程、品質(zhì)、設(shè)備、人員等方面所做的準備工作。傅棟梁介紹，產(chǎn)前工作主要內(nèi)容包括：試樣的制作，技術(shù)資料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機器排布圖的制作，設(shè)備的準備及調(diào)試，人員的安排以及主副料的準備及檢查。他詳細闡述了產(chǎn)前準備的各項工作內(nèi)容和要求：
試樣的制作由技術(shù)員負責。為使大貨的生產(chǎn)順暢，技術(shù)員制作人員嚴格按照客戶做工通則，在不改變樣品外觀的情況下，盡量將較復雜工序簡單化；盡量設(shè)計特種輔助工具或利用特種機器代替手工工作，降低工作難度。技術(shù)員在做試樣時，必須記錄制作過程中所遇到的任何問題，它包括裁片、物料、紙板、車縫方法和品質(zhì)等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。
模具的制作由技術(shù)員負責，在試樣制作過程中，多建議改良運用特種車和特殊工具來代替平車和手工作業(yè)，以節(jié)省時間，提高效率，要對大貨生產(chǎn)提供特種車和特殊工具的信息，以便及時做好準備工作。
工序分配表由IE部門負責。需考慮時間、工序流向、機械、方法、布料特性、作業(yè)員技術(shù)熟練程度、訂單數(shù)量多少、品質(zhì)標準等相關(guān)條件。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養(yǎng)多技能員工，方便不同類型的工序組合。工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。
機器排布圖由IE部門根據(jù)存辦和工序分配表，制作車位排布圖，安排適當?shù)臅r間排車位，以不影響正常生產(chǎn)為原則。實地機械布置由組長負責安排相應的人手排車位，在實地布置時，應注意切斷電源及拔下所有機械的插頭，確保安全以免損壞電器設(shè)備。機器排布完成后，應指導員工插上電源進行試車，如有問題當場由機修人員解決。另外，IE部門在開款之前要準備好設(shè)備，并要調(diào)試。
人員的安排由組長負責，根據(jù)工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長要根據(jù)員工的技能度安排作業(yè)工序，同時也要根據(jù)款式特點及員工的實際技能，找出其它可能發(fā)生的瓶頸工序。組長還要提前核對主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。
改善要在開貨前進行
在大貨前，盡量完成應該做的改善，在實際開大貨時，不需要太多的改善。傅棟梁說：“用中國的一句諺語表示，產(chǎn)前準備就是‘防患于未然’。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現(xiàn)的問題，如在人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發(fā)生的問題，及時采取預防措施，保證大貨的順利展開?！?
在服裝企業(yè)開貨之初，首先應該成立轉(zhuǎn)款團隊，由技術(shù)員、IE（工業(yè)工程師）、QC（質(zhì)量檢驗員）、主管、組長組成。團隊的人員為彈性制，要根據(jù)款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組長提出需求。
在技術(shù)員做試樣的時候，主管要參與其中了解難點工序，并要找出相應的解決對策。而組長在開款時要清楚地告知員工在新款中所要負責的工序，并要明確告訴其工藝要求。
技術(shù)員、IE、組長在召集員工開產(chǎn)前會時一定要清楚地告訴每個員工所做的工序，并確定此工序員工是否可以勝任。如某個員工對自己將要制作的工序沒有把握時，技術(shù)員要提前進行產(chǎn)前培訓。如員工認為自己生產(chǎn)的工序在技能和品質(zhì)上均有信心者，技術(shù)員將不再作相應的指導，只需在剛開貨時確認品質(zhì)即可。
當前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，在投入第一個工序時，其實是其他工部同時發(fā)放，這樣會縮短轉(zhuǎn)款的時間。各難點工序要制做限度樣板。
對員工的產(chǎn)前培訓尤為重要，產(chǎn)前培訓完成的標志就是“可接受的質(zhì)量標準”的實物樣品。此實物樣品由車縫工人在技術(shù)員的指導下，在產(chǎn)前培訓期間親自完成。完成后的實物樣品統(tǒng)一掛放在機臺下作為開大貨時的品質(zhì)標準。
產(chǎn)前準備是成功的“基石”
產(chǎn)前準備要求按照標準化作業(yè)，遵照生產(chǎn)的節(jié)奏時間要求。而在物料方面，傅棟梁表示，由于制衣行業(yè)的特殊性，每個員工不可有超過2件以上的半成品。另外，應使用看板這一工具，加強目視管理。生產(chǎn)線上通過后工序向前工序要貨來拉動整條生產(chǎn)線的快速流動，以達到減少在制品，提高產(chǎn)量和效率的目的。
在制造生產(chǎn)中還時常會遇到因機器故障而被迫停線的情形，浪費了許多寶貴的時間。如果需要機器在運轉(zhuǎn)的時候可動率達到100%，首先就要培養(yǎng)員工預防的意識，在平時的工作之余，要以預防為主。另一方面，利用燈箱報警系統(tǒng)，一旦有狀況發(fā)生，即刻通知機修人員馬上維修。
充分的產(chǎn)前準備需要各部門的通力合作才能成功。傅棟梁舉例，為了進行產(chǎn)前培訓，前20件裁片到位的時間是提前4天到位，這樣才能保證難度工序的學習曲線在轉(zhuǎn)款之前完成，從而做到無縫轉(zhuǎn)款（產(chǎn)前培訓盡量安排在加班時間進行）。
另外，為了使每一個工作站員工在轉(zhuǎn)款時對新款品質(zhì)標準做到心中有數(shù)，技術(shù)員、QC要提前1天完成各工作站品質(zhì)標準的確定（產(chǎn)前培訓完成時，各工作站品質(zhì)標準就已經(jīng)確定），員工不必因為對品質(zhì)沒有把握，而放慢操作速度影響效率。
傅棟梁說：“產(chǎn)前準備的目的就是消除學習曲線對生產(chǎn)的影響，提高生產(chǎn)效率，降低成本并且做到在一刻鐘內(nèi)完成轉(zhuǎn)款。有了充足的產(chǎn)前準備才可以做到無縫轉(zhuǎn)款、做到生產(chǎn)流程的順暢、做到品質(zhì)的穩(wěn)定。只有進行了充分的產(chǎn)前準備我們的效率才能提升?！?
有針對性的培訓是系統(tǒng)核心
單件流生產(chǎn)系統(tǒng)建立前，首當其沖的工作就是對人員的培訓。這個階段培訓的目的只有一個：全員的意識改革。傅棟梁說：“因為思想的變革是一切變革的開始，也是一切變革的基礎(chǔ)。”那么，如何對不同層次的人員進行單件流推廣前的培訓是擺在每位推廣者面前最為嚴峻的課題。為此，傅棟梁對企業(yè)內(nèi)不同層次人員分別提出了具有針對性和適用性的培訓方法。
針對管理層的培訓傅棟梁認為最好的方法莫過于成立“自主研究會”。通過這種方式可以使經(jīng)理人自己去發(fā)現(xiàn)單件流的優(yōu)越性，自覺地接受單件流的理念，使他們本人對這種生產(chǎn)模式產(chǎn)生向往之情，從而在自己的心中建立這樣一種全新生產(chǎn)模式提高生產(chǎn)效率的想法。
經(jīng)理人在參加“自主研究會”時的表現(xiàn)和之后的行動就是對培訓結(jié)果進行評估的最好的目標。對單件流系統(tǒng)有濃厚興趣，寄予很大希望的經(jīng)理人，往往會在討論時積極發(fā)表自己的看法，在會后采取相應的行動。
中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過程中還要考慮生產(chǎn)正常進行?？梢圆捎眉惺谡n和討論會相結(jié)合的方式進行培訓。培訓結(jié)果可以采用書面考試的方法進行。但是傅棟梁認為：“這種考核往往很不準確！這就要求經(jīng)理人通過他們在實際工作中的表現(xiàn)進行考評?！?
組長和技術(shù)人員是直接和員工打交道的人，他們對單件流的態(tài)度和工作方式會直接影響到員工的工作積極性和改善的態(tài)度，進而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的技術(shù)和一定的管理能力。但是容易依靠經(jīng)驗來做事情。因此可以采用集中授課和在實踐中學習相結(jié)合的方式為他們培訓單件流的理論、技術(shù)和管理工具的使用。使其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的被動管理觀念，主動管理并樹立對新的生產(chǎn)方式必然成功的信心。
到工人這一層次的培訓，傅棟梁強調(diào)這往往是最為關(guān)鍵的，因為車縫工人是公司財富的直接創(chuàng)造者。所以首先要樹立對他們尊重的態(tài)度。但另一方面由于車縫工人受教育程度參差不齊，技能發(fā)展不均衡，對站立式的生產(chǎn)有畏懼的情緒，對新的生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏信心，受非標準動作習慣的影響比較大。所以必須通過培訓來培養(yǎng)員工的團隊意識，幫助員工克服畏難情緒，樹立信心、品質(zhì)觀念以及設(shè)備保全觀念。
傅棟梁表示其實針對員工培訓的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理干部和技術(shù)人員都有責任和義務對員工進行培訓，并且用自身正確的行為和態(tài)度來影響員工。并且通過模范生產(chǎn)線的優(yōu)秀表現(xiàn)和高收入無加班激勵員工的斗志樹立員工的信心。另外，他認為對員工培訓重點應該放在培訓成果日常的維護上。這比培訓本身更為重要。
單件流增加很多具體要求
單件流生產(chǎn)線與傳統(tǒng)意義生產(chǎn)線的不同也導致了其設(shè)備選取的不同。傅棟梁表示兩者形式上最大的區(qū)別在于站立式生產(chǎn)方式，就必然要求選取站立式的衣車。另外，在轉(zhuǎn)款時必然發(fā)生工作站的移動要求選用加有滑輪便于移動的衣車。
單件流生產(chǎn)線嚴格的區(qū)分了手工操作和衣車運行的時間，在設(shè)備轉(zhuǎn)速一定的情況下，提高手工操作的效率是提高單個員工生產(chǎn)效率的重要途徑。通過腳踏板控制車縫、抬壓腳和剪線可以減少手部的動作。單件流生產(chǎn)系統(tǒng)要求車縫工人動作標準化，標準的衣車利于標準化動作的實現(xiàn)。易于改裝的衣車、臺面加寬加長的衣車也是可以選擇的設(shè)備。
單件流生產(chǎn)線與傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)線相比增加了許多對生產(chǎn)節(jié)奏、制品、裁片發(fā)放、品質(zhì)的控制工具，如：電子看板、裁片發(fā)放計時器、品質(zhì)警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。在其中，傅棟梁選取了幾項控制工具對其控制人員要求、作用等加以介紹。
在每款開款時和生產(chǎn)效率發(fā)生變化時由IE負責對電子看板的節(jié)奏時間和目標產(chǎn)量進行設(shè)置，日常生產(chǎn)時由末工序操作員對實際產(chǎn)量進行控制。裁片發(fā)放計時器用于對裁片發(fā)放的控制，保持節(jié)奏的裁片投入方式既不會因裁片投入不足影響生產(chǎn)節(jié)奏，也不會因裁片投入過剩掩蓋生產(chǎn)中存在的問題點。
品質(zhì)警示燈由QC控制，當出現(xiàn)嚴重的或者連續(xù)的品質(zhì)問題時，QC可打開品質(zhì)警示燈。此時全線應該停產(chǎn)，等待技術(shù)員解決品質(zhì)問題后再重新恢復生產(chǎn)。流程燈也可由QC控制，當超過幾個節(jié)奏時間仍然沒有成品到達終檢桌時就說明生產(chǎn)流程有問題，這時QC可以打開流程燈，要求全線停產(chǎn)，解決流程問題后重新恢復生產(chǎn)。
目視看板由組長填寫（款式/數(shù)量、標準時間/交貨期、節(jié)奏/人數(shù)由IE填寫），IE負責監(jiān)督。目視看板也是一個極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產(chǎn)線完成在線款式的情況：要生產(chǎn)多少、生產(chǎn)了多少、開款以來哪天做的怎么樣等等。管理者對這些信息的把握有助于對該條生產(chǎn)線未來形式的預估和調(diào)整生產(chǎn)計劃以滿足交期。
工序平衡圖，是IE在平衡工序時一項重要的工具，也為管理者提供了許多有用的信息：產(chǎn)品的型號，工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標節(jié)奏時間，實際節(jié)奏時間等。IE要在開新款后兩個小時之內(nèi)繪制出第一次工序平衡圖，四個小時之內(nèi)將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖。IE消除每天的瓶頸工序后對該工序進行測試時并且修改工序平衡圖，將改善結(jié)果表現(xiàn)在工序平衡圖上。
打造成熟完善的生產(chǎn)線
傅棟梁認為單件流現(xiàn)場控制表格的作用在于打造成熟完善的生產(chǎn)線。首先對成熟的生產(chǎn)線設(shè)立一系列的目標，達成這一目標要求管理人員不斷地進行改善減少偶然因素造成的生產(chǎn)線停頓、維持生產(chǎn)線生產(chǎn)的平穩(wěn)、品質(zhì)的穩(wěn)定；還要通過動作的改善、設(shè)備的改善、標準動作的制定等方式降低生產(chǎn)線的節(jié)奏時間，提高生產(chǎn)效率。
單件流理論
單件流也叫onepieceflow，簡稱OPF。通過OPF，可以把生產(chǎn)過程中那些不能創(chuàng)造價值的工序或動作盡可能地減少，以此來提升生產(chǎn)效率。采用OPF的形式產(chǎn)生，就是把一件服裝的制作過程細分成多道工序，按事先編制的《人機工位布置圖》安排，由前到后“單件流水作業(yè)”完成。每一個作業(yè)單元崗位按“個人看板”（作業(yè)指導書）上的要求，完成較單一的制作內(nèi)容，形成“一道工序連一道工序，一件產(chǎn)品接一件產(chǎn)品”連續(xù)進行的作業(yè)形式。
單件流作業(yè)系統(tǒng)為服裝制作實現(xiàn)JIT目標奠定了基礎(chǔ)，是精益生產(chǎn)理論在服裝作業(yè)中的運用；給服裝行業(yè)IE活動提出了新的課題和實踐內(nèi)容；它也能為更順地達成5S管理目標創(chuàng)造條件。
