越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)將電商業(yè)務(wù)提升至戰(zhàn)略層面，并且進(jìn)行“土豪式”的投資。

　　武商、銀座、大潤發(fā)、步步高等企業(yè)均表示斥資億元打造電商平臺，百聯(lián)集團(tuán)同樣表明2014年將重點推進(jìn)商務(wù)電子化平臺建設(shè)。

　　重慶商社顯得更加急迫，近日表示投資10億元建設(shè)世紀(jì)購購物網(wǎng)站，并高調(diào)宣布以年薪60~100萬元招聘相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，意在打造重慶本土最大的購物網(wǎng)站。

　　重金招兵買馬的段子并不新鮮，萬達(dá)2012年被曝出以200萬年薪招聘電商運營管理團(tuán)隊，直到2014年初萬匯網(wǎng)上線前，萬達(dá)電商一直在業(yè)內(nèi)聚焦中，如此高調(diào)的營銷手段為萬達(dá)電商贏得了高出鏡率。

　　重慶商社選擇了同樣的路數(shù)。暫且不說傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商領(lǐng)域如何失意，只針對當(dāng)?shù)厥袌龅亩€城市的零售商要想撈回血本恐怕難度很大。如果不能真正滿足消費者需求，就連吸引當(dāng)?shù)氐目土饕矊⑹鞘旨值膯栴}。

　　雖然現(xiàn)在傳統(tǒng)零售企業(yè)似乎有放開膀子大干一場的架勢，舍得花錢在電商方面投入，不過，如果只是寄望于吸引得力干將來幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢，后來居上，未免有點不切實際。

　　對于二三線零售企業(yè)而言，電商業(yè)務(wù)的容量本身有限，收效自然和全國性的企業(yè)不在一個量級上，投入自然也需掂量著，而非照搬復(fù)制大企業(yè)的做法，花冤枉錢。

　　而在建設(shè)線上渠道上，重慶商社并沒有優(yōu)勢，此前上線了世紀(jì)購網(wǎng)上商城和網(wǎng)逛重百，不過之后項目停滯無疾而終。

　　不過重慶商社并沒有放棄“折騰”，于去年11月專門成立了電子商務(wù)有限公司，計劃線上百貨商品占60%，超市部分商品和家用電器(包括3C數(shù)碼電子產(chǎn)品)各占20%，并且線上線下產(chǎn)品交叉最低控制在兩成。

　　這樣雖避免了線上線下互搏的問題，不過，脫離了原有門店體系，不能受惠于既有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，傳統(tǒng)零售企業(yè)開拓電商的優(yōu)勢在哪兒?與成熟的電商企業(yè)相比，流量、知名度、商品品類都存在短板。

　　此外，經(jīng)過近幾年的價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)，單純在PC端爭奪客戶已成為過去式。電商的目光開始轉(zhuǎn)向線下，為追求更大的市場份額，尋求與線下企業(yè)的聯(lián)姻，典型的是京東和山西唐久便利店的合作。電商和傳統(tǒng)零售企業(yè)呈現(xiàn)出大一統(tǒng)的趨勢。而此時再把自家原有的業(yè)務(wù)和電商涇渭分明地區(qū)隔開，無異于在自我設(shè)限。

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，給在PC端難入主流的傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了希望，在未開墾的荒地前摩拳擦掌。部分傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)而從移動端入手，開展泛渠道化營銷。走在前頭的有銀泰百貨和王府井百貨。今年有很多企業(yè)將打通多渠道作為工作的重點。

　　單一、封閉的經(jīng)營模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)在的消費者需求，而傳統(tǒng)零售企業(yè)將消費趨勢置若罔聞，自顧自地談發(fā)展，那么最終也將是竹籃打水。

　　整個電商體系的建立并非一蹴而就，巨資投入可以獲得一時的關(guān)注度，假如不能與時俱進(jìn)，那也只是在使蠻勁。